從直播、電商熱潮嗅到牛肉 它丟Adobe大客戶淨利反創新高

從直播、電商熱潮嗅到牛肉 它丟Adobe大客戶淨利反創新高

上奇董事長許承強。(攝影/陳宗怡)

臺灣繪圖軟體代理商龍頭上奇科技,前年失去Adobe這個20多年的臺灣代理權,原本外界以爲,上奇的獲利將遭到重創。

但,上奇去年淨利創新高,且今年光是前3季的淨利,就快追上去年全年。

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爲什麼掉了大客戶,淨利卻不減反增?

這是一段老牌代理商,從連年虧損,到獲利創新高的轉型故事。

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90年代,上奇是臺灣繪圖影像多媒體的唯一代理商,幾乎全世界各大品牌,包括Autodesk,Adobe、Macromedia,都是上奇代理的。

上奇董事長許承強,原本任職於宏碁,25歲走上創業路。他接受商周專訪時回憶:「當時就一股傻勁,沒想太多,就這樣順利賺到創業第一桶金。」

營收停滯、消費額下降

轉代理硬體卻遇最慘虧損

但創業路難行。隨時間推移,這家繪圖軟體代理商霸主,碰上2大撞牆期。

第1個撞牆期,是市面上所有的繪圖、排版軟體,上奇能代理的都代理了,加上沒有革命性的產品問世,導致其營收成長動能逐漸失速。

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第2個撞牆期,是「知識變常識」後,代理商能提供的顧客價值就會大幅縮水。

許承強解釋,Photoshop剛引進臺灣時,他們爲了教育消費者如何使用,不僅出版中文說明書,還開班授課,藉由提供加值服務,增強消費者對上奇的黏着度,願意用較高的價格購買軟體。

但是,網路世代來臨,消費者上網就能找到使用教學,「消費者都會了,不需要你了,他們願付的價格變少,我們的利潤也就少了。」

爲了克服這2大撞牆期,上奇當年做了大膽嘗試:首次嘗試代理硬體。

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它在2000年初期,代理智慧型手機的前身PDA,當時美國第二大品牌Handspring,上奇即是亞洲獨家代理商。原本以爲該產品會顛覆手機市場,但熱潮曇花一現後滯銷,讓它遭逢公司成立以來最嚴重的虧損期。

1999年,該公司的每股盈餘高達3.33元,但從2002年起,連續虧損3年,「那真的是跌了一大跤!」許承強說,其後雖結束代理,但上述2大撞牆期依舊沒解方,讓上奇的營收、淨利一直無法更上層樓。

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這讓他下定決心,發動一場翻天覆地的轉型,否則永遠走不出代理商的宿命。

Adobe改雲服務啓發轉型路

他看到直播、網媒需求爆高

轉折點發生在2012年。當時,上奇長年代理的繪圖軟體龍頭Adobe,竟自廢武功,宣佈不再賣軟體,而是改爲訂閱制,即從實體銷售改爲雲端銷售。

Adobe的大破大立,讓許承強大感震撼,但也讓他看到轉型方向:Adobe不惜犧牲營收,也要堅持上雲端,代表雲服務將是不可逆的大趨勢。

於是,許承強選擇從軟體代理商,轉型爲Google、亞馬遜、微軟等雲端儲存服務商業者(簡稱公有云)的代理商。

但這次,上奇就不是跑第一了。決定轉型時,市場上已有規模不小的雲端代理商,像是目前該領域市佔率最高的伊雲谷。

身爲後進者,它不急着進入戰場,而是先洞察從哪個方向切入,避免和先進者硬碰硬而陷入價格戰。

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許承強發現,大型雲端代理商的營收來源,很大一部分來自協助大型製造業及金融業,將它們的資料從傳統的伺服器放上雲端儲存。

這樣的商業模式,難在大企業有很強的議價能力,加上雲端代理商要建立一個龐大的技術團隊,協助這些大企業上雲,勢必壓縮利潤,若再和對手打價格戰,恐怕虧損。

許承強尋找可以立足的藍海,他發現,許多電商、線上直播、網路媒體等新創公司,其雲端使用量非常驚人,光是購買雲空間的費用,可能就佔營收10%、20%以上。

他們需要的,不是把資料搬至雲端,是如何用更節省的經費,去採購雲空間。

於是,上奇捨棄大企業客戶,而鎖定新創公司爲主要客羣,像是KKday、91App、17Live等,並訂下一個目標:成爲新創公司茁壯的夥伴,而非單純的代理商。

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達成這目標的策略是什麼?

首先,它先盤點既有的優勢。在繪圖軟體領域,上奇的強項就是加值服務,現在,它要把這個優勢,應用在新賽道上。

商周訪問多名上奇的客戶,他們一致認爲,上奇提供周到的售後服務,是他們願意和該公司長期往來的主因。

例如,A公司向亞馬遜購買雲空間,預購一整年的量可以獲得折扣,但實際使用的量經常低於預購量,產生不必要浪費。上奇便協助該公司,估算未來一年使用量,節省採購雲端服務的費用。

又如,B公司向上奇買了雲端服務後,上奇會派員到客戶公司,幫他們檢視電腦軟體中有無可節約成本之處。

幫客戶「省錢」成KPI

業務一度質疑少賣賺什麼

若業務員發現,某個上奇代理的軟體已有訂閱制,但該公司仍成套購買,就建議公司採訂閱制,買一個帳號可在5臺電腦共用,整體費用更便宜。

該公司採納建議,省下的費用對大企業是微不足道,但對剛起步的新創公司來說,他們需要任何能幫忙省錢的服務。

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「他們(上奇)的角色更像是夥伴,不像大多數的代理商,你跟它買完,它就不太理你了,」一名新創公司資訊長說。

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不過,對代理商的業務員來說,產品賣越多,獎金才越豐富,但,上奇卻反幫客戶精打細算、估算合理用量,業務員不禁質疑:「不賣產品,我的獎金從何而來?」

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爲此,上奇修改業務員KPI(關鍵績效指標),衡量指標從賣出去多少產品,變成客戶的使用量、營收,有無持續成長?上奇策略長黃國峰表示,如果客戶每個月的營收、雲端使用量皆有成長,代表該客戶因爲上奇的幫助而持續茁壯,這纔是KPI的主力指標。

最重要的是,透過KPI的修正,引導業務員去真正瞭解客戶的需求,幫客戶解決各種疑難雜症,而不是硬賣產品給客戶,使其承受不必要的浪費,甚至出現營運虧損。

長遠來看,新創公司和上奇成爲緊密夥伴,若有朝一日成爲獨角獸,他們就是上奇業績成長的長期動能。

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爲了貫徹放長線釣大魚之道,上奇聚焦新創客戶,建立一個能提供周到售後服務的團隊,但代價是,它必須捨棄大企業客戶。

因爲,若要兼顧兩者,便要建立兩個團隊,同時服務大企業上雲端,又要扶持新創,勢必大幅拉高成本,拖垮公司獲利。

上奇除代理公有云,亦代理HP工業數位印刷機,它同樣聚焦大江生醫、小三美日等新創公司,併成立維修、保養團隊,讓客戶的印刷機能24小時順暢運作,客戶的產能越高,就會向上奇購買越多的墨水、耗材。

「客戶好,我纔會更好」這個策略,讓上奇業績撥雲見日。

臺大國企系教授林俊升指出,真正的好服務,從售後纔開始,不只B2C,連B2B的企業都要做好所有服務,但大多數臺灣廠商顧客服務的概念是落後的,缺乏提供好服務的意識。

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這段轉型經歷,給許承強有一個深刻感受。

30年前,他率先代理繪圖軟體,每逢新品上市,發表會上總是門庭若市。但隨後的失敗、停滯,讓他體悟到,沒有什麼豐功偉業是放不下的。

「當我決定要轉型時,我就不斷提醒自己,我又重新創業了!」許承強說:「不要太自以爲是,什麼成就都可以拋下,把袖子捲起來,重新盤點自己的優勢和客戶的需求,才能Build(建立)新的護城河。」

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